Es wächst
zusammen,
was
zusammen-
gehört

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Friedrich Joussen (links) und Peter Long (rechts)

Die TUI AG und die TUI Travel PLC schließen sich zum führenden integrierten Touristikkonzern der Welt zusammen. Die Verknüpfung des umfangreichen Hotel- und Kreuzfahrtportfolios auf der einen und des starken Veranstalter- und Vertriebsgeschäfts auf der anderen Seite bringt für Kunden, Aktionäre und die mehr als 77.000 Mitarbeiter des Konzerns vielfältige Vorteile mit sich. Hiervon sind Friedrich Joussen und Peter Long überzeugt. Beide führen die „neue“ TUI bis Februar 2016 als Doppelspitze. Dann übernimmt Friedrich Joussen als alleiniger Vorstandsvorsitzender. Peter Long soll an die Spitze des Aufsichts­rates wechseln.

»Unsere Aktionäre haben uns ihr Vertrauen geschenkt und dieses werden wir rechtfertigen.«

Friedrich Joussen

Meine Herren, herzlichen Glückwunsch. Sie steuern künftig den Weltmarktführer der Touristik.

Joussen : Nun, der erste Schritt ist getan. Jetzt geht es an die Umsetzung. Die Erwartungen sind hoch. Ein voll integrierter Touristikkonzern ist eine einzigartige Chance, einmal für unser Produktportfolio, für unsere Kunden, für unsere Aktionäre und für die beruflichen Perspektiven unserer 77.000 Mitarbeiter. Mit großer Sicherheit wird die neue TUI einer der internationalsten Konzerne in Europa.

Worin liegen denn die Vorteile des neuformierten Konzerns für Ihre Kunden?

Long : Im Gegensatz zu nicht integrierten Touristik­anbietern haben wir einen deutlich höheren Einfluss auf die Gestaltung des gesamten Urlaubserlebnisses, also von der Buchung über den Flug und Transfer bis hin zum Aufenthalt im Hotel oder auf dem Kreuzfahrtschiff. Unsere Kunden erhalten also auf all diesen Stufen eine gleichbleibend hohe Qualität.

Joussen : Und sie profitieren von einem exklusiven Angebot, das es in dieser Form kein zweites Mal auf dem Markt gibt. In Zukunft werden wir dieses weiter ausbauen. So planen wir derzeit, unser Hotelangebot um 60 Häuser zu erweitern und im Kreuzfahrtgeschäft bis 2019 zu wachsen. Die Schiffe Mein Schiff 4 bis Mein Schiff 6 sind entweder im Bau oder bestellt. Und es gibt auch Optionen für Mein Schiff 7 und Mein Schiff 8.

Aber gerade jene Veranstalter, die auf aktive und erlebnisorientierte Urlaubsreisen ausgerichtet sind, wollen Sie getrennt führen.

Joussen : Wir werden sie separat in einem eigenen Geschäftssegment im Unternehmen führen. Wir haben bei den Verhandlungen zum Zusammenschluss immer wieder darauf hingewiesen, dass wir uns künftig auf den Kern des Reisegeschäfts konzentrieren wollen. In der Touristik nennt man das Mainstream-Geschäft. Spezialreiseveranstalter wie zum Beispiel für Sport- oder Sprachreisen in den USA oder Anbieter von Abenteuerreisen in Australien sind von unserem Kerngeschäft häufig sehr weit entfernt.

Long : Dieses Spezialistengeschäft unterstellen wir Will Waggott, der als Finanzvorstand der bisherigen TUI Travel PLC bestens mit dem Geschäft vertraut ist. Ziel wird es sein, dieses Geschäft zu Wachstum und Wert­steigerung zu führen. Will und das Managementteam werden die optimale Vorgehensweise dafür festlegen.

Womit locken Sie Ihre Aktionäre?

Joussen : … wir wollen nicht locken, sondern über­zeugen, Vertrauen gewinnen und durch Leistung rechtfertigen. Es gibt eine schlüssige Strategie für den neuen TUI Konzern. Die Verknüpfung des starken Veranstalter und Vertriebsgeschäftes von TUI Travel und die hochwertigen Angebote im Hotel- und Kreuzfahrtbereich der TUI AG, dem so genannten Content, bringen zwei wesentliche Vorteile. Das ist eine sehr klare industrielle Logik.

Long : Zum einen sichern wir uns für den „Mainstream-Bereich“, also unser Veranstaltergeschäft, stärkeren Zugang zu exklusivem Content, womit wir unser Wachstum beschleunigen können. Differenzierung spielt, gerade auch im Wettbewerb mit den aufkommenden Internetplattformen, die entscheidende Rolle. Dies erhöht unsere langfristigen Wachstumschancen. Zum anderen minimieren wir die Risiken bei der Auslastung unserer eigenen Hotels und Kreuzfahrtschiffe durch exklusive Produkte, die den Wünschen der Kunden entsprechen und die sie nur bei uns buchen können.

Können Sie dieses weiter erklären?

Joussen : Wir wollen zunächst mehr TUI Kunden für unsere konzerneigenen Produkte begeistern. Wir bilden ja alle Segmente ab. Von Luxus-Kreuzfahrten mit der MS Europa, über Cluburlaub bei Robinson, Kreuzfahrten mit der Mein-Schiff-Flotte bis zu Strandurlauben in unseren Hotels, zum Beispiel Riu. Zudem wollen wir wachsen: neue Hotels, neue Kreuzfahrtschiffe. Die Auslastung ist durch den direkten Zugang zum Veranstalter wesentlich sicherer und damit sinkt das Risiko der Investition. Klar ist, wir wollen eine bessere Auslastung erreichen, exklusivere Angebote für den Kunden entwickeln, die vom Wettbewerb differenzieren. Das ist eine gute Voraussetzung, um bei Kunden und Umsatz zu wachsen.

Long : Wir wissen aus der Erfahrung mit dem Club­anbieter Magic Life, den wir bei TUI Travel integriert haben, dass wir die Auslastung im integrierten Ansatz wirklich deutlich erhöhen können. Die erzielte Aus­lastung der von TUI Travel vertikal integrierten Magic-Life-Clubs im Geschäftsjahr 2012/13 liegt um fünf Prozentpunkte über der Auslastung des Hotelportfolios von TUI Travel. Und mit jedem Prozentpunkt, um den die Auslastung stieg, war ein zusätzlicher Ergebnisbeitrag von rund sechs Millionen Euro möglich. Es gibt keinen wirklichen Grund, warum sich diese Erfahrung bei Magic Life nicht auf andere Segmente übertragen lassen sollte.

Welche Synergien erwarten Sie darüber hinaus durch den Zusammenschluss?

Joussen : Wir sehen hier drei Faktoren. Erstens können wir den Konzern nun deutlich effizienter aufstellen. Wir operieren künftig nicht mehr mit zwei Zentralen und müs­sen auch nicht mehr die Aufwendungen für zwei Börsennotierungen tragen. Die möglichen Kosteneinsparungen taxieren wir hier auf mindestens 45 Millionen Euro. Zweitens erwarten wir eine erhebliche Reduzierung unserer Steuerbelastung. Auf Basis der Werte des Geschäftsjahres 2012/13 hätten wir durch den Zusammenschluss Steuereinsparungen im Rahmen von 35 Mil­lionen erzielt.

Long : Und drittens wollen wir 20 Millionen Euro jährlich durch die Integration unseres Inbound-Bereichs in das Mainstreamgeschäft einsparen. Dieser umfasst die Dien­s­t­leistungen im Zielgebiet wie Transfer oder Ausflüge.

Die bestechende industrielle Logik und das Synergie­potenzial werfen die Frage auf, warum Sie das Zusammengehen der beiden Unternehmen nicht schon viel früher vollzogen haben?

Joussen : Vor anderthalb Jahren wäre der Zusammenschluss nicht möglich gewesen. Damals überwies TUI Travel eine Dividende von 80 bis 90 Millionen Euro nach Hannover. Die TUI AG machte aber trotz dieser Dividende aus London einen Verlust von 120 Millionen Euro. Mit diesem Ergebnis konnte man die TUI Travel schlecht überzeugen, mit uns zusammenzugehen. Wir haben also zunächst unsere Hausaufgaben gemacht, dazu gehörten auch harte, aber notwendige Einschnitte bei der TUI AG.

Wie hat sich die Situation seitdem verändert ?

Joussen : Mit dem Strategieprogramm oneTUI haben wir in den vergangenen 18 Monaten unseren Fokus ganz klar auf die Ziele Wertsteigerung und Dividendenfähigkeit ausgerichtet und einen konsequenten Re­strukturierungskurs eingeschlagen. Wir haben in diesem Zuge Kosten gesenkt und die Effizienz gesteigert. Wir haben Transparenz für die Geschäftssegmente hergestellt, Ziele gesetzt und unsere Versprechen gehalten. Durch die guten Resultate haben wir bei unseren Ak­tionären Stück für Stück verlorengegangenes Vertrauen wiedergewonnen. Das war mir extrem wichtig. Denn Verlässlichkeit ist ein hohes Gut, Versprechen muss man halten. Wir haben bereits für das vergangene Jahr und damit zwei Jahre früher als angekündigt wieder eine Dividende gezahlt. Auch das war ein klares Signal an die Märkte, dass wir dafür stehen, unsere Ziele zu erreichen.

Sind die Ziele von oneTUI mit dem Zusammenschluss obsolet geworden?

Joussen : Ganz und gar nicht. Wir sehen uns diesen Zielen auch künftig verpflichtet und werden das an­gestrebte Wachstum mit großer Kostendisziplin und Cashflow-Orientierung umsetzen. Wir wollen zudem mit einer attraktiven Dividendenpolitik überzeugen.

Long : Wir erwarten, dass sich der Zusammenschluss bereits ab dem ersten vollen Geschäftsjahr der „neuen“ TUI AG positiv auf das Ergebnis je Aktie auswirken wird. Dies soll sich dann auch in unserer Dividendenpolitik widerspiegeln, die sich an der bisherigen Dividendenpolitik von TUI Travel orientieren soll. Das heißt, die Dividendenentwicklung folgt weitgehend dem Ertragswachstum. Sollte die Entwicklung des neuen Konzerns erwartungsgemäß verlaufen, so streben wir für die Geschäftsjahre 2014/15 sowie 2015/16 eine Erhöhung der Dividende je Aktie an, die um 10 Prozent über der zugrundeliegenden Steigerung des Ertrags je Aktie der „neuen“ TUI AG liegt.

»Differenzierung spielt, gerade auch im Wettbewerb mit den aufkommenden Internetplattformen, die entscheidende Rolle.«

Peter Long

Welche Vorteile bietet eine Notierung im FTSE Index an der Wertpapierbörse in London?

Joussen : Wir sind ein internationales Unternehmen und der Firmensitz der „neuen“ TUI AG ist Deutschland. Und die neue Firma wird mit rund sieben Milliarden Euro von ihrer Marktkapitalisierung in Zukunft deutlich größer sein als heute, auch als eine Reihe von Unternehmen im DAX. In der Tat werden wir künftig in London gelistet sein und dort in den FTSE Index aufgenommen werden. Also das Premiumsegment der Londoner Börse. Die Mitgliedschaft im FTSE ist vor allem deshalb wichtig, da viele institutionelle Investoren der TUI Travel nach ihren Statuten nur hier ihre Aktien halten dürfen. Wären wir dort nicht mehr, hätten diese Investoren verkaufen müssen. Der Preisdruck auf unsere Aktie wäre hierdurch enorm gewor­-den. Das Listing in London unterstreicht unseren internationalen Auftritt und wird die Attraktivität der Aktie für internationale Investoren erhöhen. Darüber hinaus werden wir parallel den Handel im Freiverkehr an der Frankfurter Börse haben – das heißt in Deutschland und in Euro. Das Beste aus beiden Welten.

Nun haben wir sehr ausführlich über die Vorteile für Kunden und Aktionäre gesprochen. Was dürfen sich die Mitarbeiter von dem Zusammenschluss erhoffen?

Joussen : Wir haben bereits heute Mitarbeiter in 130 Ländern der Welt. Durch die noch stärkere internationale Ausrichtung und Vielfalt der Geschäfts­felder des neuen Konzerns können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre beruflichen Entwicklung vielfältiger und internationaler planen. Wir werden vermutlich einer der internationalsten Arbeitgeber in Europa sein. Das ist eine wirkliche Chance für alle, die Herausforderungen auch abseits der eigenen Heimat suchen.

Viele Integrationen scheitern an kulturellen Unterschieden.

Long : Das Führungsteam und viele Mitarbeiter von TUI AG und TUI Travel arbeiten seit einer langen Zeit vertrauensvoll zusammen. Wir setzen also auf einer gesunden Basis auf und müssen keine großen Brüche befürchten. Hierfür steht exemplarisch die Kontinuität im Management. Mit drei Mitgliedern von TUI AG und TUI Travel ist der Vorstand der „neuen“ TUI AG pari­tätisch besetzt. Und Fritz Joussen und ich werden als Co-Vorstandsvorsitzende die Einheit vorleben, die wir uns im Unternehmen wünschen.

Joussen : Unsere Mitarbeiter fühlen sich von jeher der weltweiten TUI Familie zugehörig und unterscheiden kaum zwischen TUI AG, TUI Travel, TUI Deutschland oder TUI UK. Wir gehören kulturell zusammen und setzen dies nun auch organisatorisch um. Wir beenden damit eine Situation, die eigentlich niemand von uns als natürlich angesehen hat. Es wächst also jetzt das zusammen, was zusammengehört.

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